Trang chủ » Tạp chí Thế giới Massage » Bí quyết phải trái gặp nguồn

Quản trị nhân lực

Bí quyết phải trái gặp nguồn

Cập nhật: Chủ nhật: 5/1/2014 19:43 Lượt xem: 1498

(Thế giới matxa) - * Tìm ra nguyên nhân nảy sinh va chạm giữa các nhân viên.

Giữa các nhân viên nảy sinh va chạm, xử lý thế nào là một vấn đề gai góc của người lãm đạo, làm không tốt sẽ ảnh hưởng đến công việc chung. Trước khi chính thức xử lý loại va chạm này cần phải làm rõ nguyên nhân là điều vô cùng quan trọng.

1) Bất đồng sách lược giải quyết công việc nảy sinh va chạm.

Mọi người do phương thức, phương pháp xử lý công việc và cả thái độ và mức độ coi trọng đối với vấn đề có những bất đồng sẽ dẫn đến va chạm với nhau trong quan hệ.

Người trong cuộc khi va chạm không dễ gì từ bỏ tác phong làm việc quen thuộc nhiều năm của mình, trừ phi bạn thực sự làm cho cả hai bên nhận rõ cách làm của mình, cách giải quyết vấn đề của mình có cái hay, cũng có cái dở và hành động thực tế sẽ nói cho họ biết phương pháp xử sự đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả to lớn. Như thế mới hóa giải được mâu thuẫn, loại bỏ được va chạm.

Người ở vào trạng thái bị kích động, thì không thể nghe lọt tai bất kỳ lời giải thích nào của đối phương, thậm chí còn nảy sinh cảm giác “ghét cái mặt”. Lúc này, người thứ ba phải tham gia, hướng chú ý của hai người vào một điểm chung, tạo ra khả năng thông cảm với nhau.

Bạn không thể võ đoán, mà khẳng định cách nói nào. Cách tốt nhất là nói bằng sự thực. Làm như vậy mục đích là để cho cả hai bên tận mắt thấy ưu thế của nhau, hơn nữa cũng cung cấp phương pháp và đường đi nước bước tốt hơn cho họ để giải quyết hậu quả vấn đề. Bạn có thể lấy vấn đề có liên quan của đơn vị, công ty làm ví dụ, hoặc mượn cách làm thành công khi xử lý vấn đề của công ty, đơn vị khác làm ví dụ, để họ có được những gợi ý hay, tự mình xem xét lại cách làm của mình.

Đương nhiên bạn có thể để họ thử làm đã hoặc làm cuộc thi đua, chia nhiệm vụ thành vài mảng, để họ xử lý từng mảng một, rồi lấy hiệu quả cuối cùng để thuyết phục họ.

2) Quy trách nhiệm không rõ dẫn đến va chạm.

Rất nhiều va chạm trong quan hệ đều gắn liền với việc lẫn lộn trách nhiệm. Có thể hai bên va chạm nhau đều có trách nhiệm đối với vấn đề, nhưng nếu bàn về trách nhiệm chủ yếu, phải nên do một người chịu. Đây cũng chính là cốt lõi của sự va chạm trong phương diện này: nhận rõ quyền sở hữu.

Thông thường, không ai muốn sở hữu trách nhiệm ở những công việc mang lại hậu quả xấu. Điều này khiến cho vấn đề bạn muốn xử lý trở nên phức tạp.

Bước thứ nhất là phải điều tra rõ chân tướng của vấn đề, chú ý thu thập tất cả các tin tức, để khi người trong cuộc định phủ nhận thì nhắc họ, tránh cho họ ngượng ngập về sau.

Sau khi có đủ tin tức, quy rõ trách nhiệm, điều bạn cần phải làm là để cho hai bên đều thừa nhận trách nhiệm hiện tại của mình. Sau đó mới giao quyền sở hữu trách nhiệm ấy cho người đáng phải chịu trách nhiệm. Tốt nhất là bạn nên chuyển hóa trách nhiệm ấy thành nhiệm vụ hoặc vấn đề mới, mà không phải đổ lên đầu nhân viên. Điều này rất quan trọng đối với việc giải quyết ổn thỏa vấn đề.

3) Tin tức sai nảy sinh va chạm.

Đơn vị, xí nghiệp là một hệ thống rất lớn, sự vận hành có hiệu quả cao của nó không những nhân viên được huấn luyện tốt, mà còn cần phải có hệ thống truyền tin phát triển. Truyền tin chính xác sẽ nhanh chóng giúp các thành viên hiểu ý đồ công việc của cấp trên, hiểu được yêu cầu cụ thể và sách lược đối với công việc.

Nhưng, trong một đơn vị, xí nghiệp, do sự thiếu kiện toàn của hệ thống tin tức, hoặc do sự hiểu lầm giữa người phát tin và người nhận tin dẫn đến tin sai, trực tiếp dẫn đến nảy sinh và chạm trong quan hệ.

Xử lý những va chạm do tin tức sai gây ra, đòi hỏi bạn phải có dũng khí, tránh do sự sai lầm của loại tin tức này dẫn đến rất khó đổ lên đầu cá nhân nào. Sự hiểu biết của họ cho họ biết rằng: Mệnh lệnh là từ cấp trên. Cho nên, khi bạn xử lý va chạm quan hệ như vậy, trước hết phải kéo trách nhiệm ấy về mình đã, điều này đã thành công quá nửa rồi. Mọi người sẽ không còn cãi nhau trách nhiệm thuộc về ai nữa, chỉ thỉnh thoảng còn vài tiếng lao xao trách cứ hoặc thở dài. Bước tiếp theo của bạn là bắt tay vào vớt vát thiệt hại cùng các lực lượng liên quan triển khai khắc phục, trong điều kiện có tin tức chuẩn xác, cụ thể. Làm như vậy sẽ cuốn theo cả hai bên xung đột tập trung chú ý vào một đối tượng; từ đó sẽ tìm lại được tình cảm ngày xưa từ trong công việc. Vấn đề giải quyết đến đây, đối với bạn vẫn chưa xong, bởi vì nguồn gốc dẫn đến va chạm mâu thuẫn vẫn chưa giải quyết triệt để rõ ràng. Bước cuối cùng của bạn chính là nhanh chóng xây dựng hệ thống truyền tin có hiệu quả.

4) Xung đột tinh thần nảy sinh va chạm mâu thuẫn.

Trong việc xử lý tất cả các va chạm, mâu thuẫn thì va chạm do xung đột tinh thần là khó xử ý nhất. Nó giống như tinh thần, tâm trạng con người rất khó nắm bắt.

Trong công việc dù người ta không va chạm vì các nguyên nhân trên thì cũng va chạm do thay đổi tâm trạng bản thân rất vô tình. Tâm trạng, tình cảm này không phải bắt nguồn từ bản thân công việc, mà nó chính là sự tiếp nối của tâm trạng không vui từ những sự kiện bên ngoài đơn vị, cơ quan.

Sự va chạm tinh thần có tính tạm thời, giống như sự thay đổi tâm trạng. Nhưng nếu bạn không đối xử tử tế, nó sẽ để lại dấu tích rất sâu trong quan hệ giao tiếp trong cơ quan, đơn vị.

Bạn không thể nào dự đoán tâm trạng, tinh thần của họ, càng không thể khống chế chúng, nhưng bạn có thể đặt mình vào chỗ họ, nghĩ thay họ. Như một nhân viên của bạn sáng sớm vội vàng đi làm, do quá vội, quên mất chiếc ô, trên đường gặp mưa ướt lướt thuốt, càng lo lằng hơn khi người này do chen lấn, rơi mất ví tiền. Tuy không có đồ gì thật quý giá nhưng trong đó là số tiền của nửa tháng lương. Khi anh ta đùng đùng chạy vào cơ quan thì đã muồn 10 phút rồi, rõ ràng tiền thưởng tháng này sẽ không còn. Tất cả những điều này đối với một người tính cách nóng nảy, mạnh mẽ mà nói là không thể chấp nhận được. Anh ta muốn phát điên, cuối cùng sẽ xảy ra va chạm. Giải quyết những loại va chạm do tâm trạng hay trạng thái tinh thần không tốt gây ra, tốt nhất bạn phải xử lý bằng một trái tim yêu người, một tính cách của một bà mẹ hiền. Đối với những người vô tội bị hại, sau khi vỗ vai họ, bày tỏ sự thông cảm bằng nụ cười thì bạn cần phải nhanh chóng cùng với người bị hại ấy giúp đỡ người bị hại nặng nề hơn.

Nhớ rằng: ở đây phải giành được sự ủng hộ của người vô tội cố gắng chịu đựng thiệt hại để cùng họ triển khai công việc. Khi họ đã trải qua cơn xốc bằng việc đích thân xử lý những khó khăn của người khác, sẽ đồng tình thông cảm và tiếp đó sẽ hóa giải được thù hận.

* Xử lý xung đột một cách lạnh lùng – không nhanh, không chậm.

Khi xuất hiện mâu thuẫn trong nhân viên, xử lý mâu thuẫn này tốt sẽ cùng nhau tiến bộ, xử lý không tốt sẽ dẫn đến đổ vỡ, căng thẳng. Đây là vấn đề hóc búa của người lãnh đạo.

Trước tiên bạn phải bình tĩnh, không nên đổ thêm dầu vào lửa. Không ngại ngần dùng biện pháp lạnh lùng để xử lý, không vội vã mà cũng không quá chậm chạp để cho mọi người có cảm giác sự việc này không thể tiếp tục tin tưởng bạn xử lý công bằng. Giả sử bạn xử lý ngay mà không hợp lý, hiệu quả sẽ không tốt.

Khi hai bên nảy sinh mâu thuẫn vì việc công, việc xử kiện đến tay bạn. Lúc này bạn không thể hỏi cả hai bên, vì mâu thuẫn hai bên đã lên đến đỉnh điểm. Nếu xử lý ngay, nhất định hai bên sẽ cãi nhau dữ dội trước mặt bạn, và bạn sẽ bị cuốn ngay vào cuộc “chiến tranh” này. Có thể chỉ vì việc ai được nói trước cũng đã cãi nhau. Bạn không ngại rót hai chén chè mời họ ngồi xuống, uống xong nước thì về. Sau đó bạn gặp từng người một. Khi gặp riêng, bạn yêu cầu anh ta kể lại đầu đuôi câu chuyện. Lúc này tốt nhất bạn không nên chen vào câu nào, không nên phê bình, phải chú trọng giảm bớt sự nghiêm trọng của vấn đề.

Sự việc thường là “ông bảo ông tốt, bà bảo bà hay”. Hai bên nói đều có lý của mình. Về một số vấn đề chi tiết bạn không cần phải chứng minh ai nói đúng. Nhưng phải pahsn định khi bạn đã có tính toán rồi. Lúc này, dù trắng đen đã rõ ràng, bạn cũng không nên nói ai phải ai trái để tránh ảnh hưởng đến tình cảm và hình ảnh của hai bên. Giả sử bạn công khai đứng về một bên, rõ ràng bên ấy thấy mình được ủng hộ sẽ làm già, còn bên kia sẽ cảm thấy bạn thiên vị.

Bạn đừng ngại nói rằng: “Sự việc mình đã rõ cả rồi, hai bên không nhất thiết phải cãi nhau, phải căng thẳng như vậy, sự việc đã qua thì đừng nên nhắc lại nữa, điều cốt lõi là phải xuất phát từ cái chung, phải hợp tác chân thành với nhau”. Chắc chắn sau vài ngày bình tĩnh lại, hai bên sẽ có kiềm chế, hai bên có khi còn xin lỗi nhau. Thế là bạn thắng lợi.

Nếu thuần túy là việc riêng, bạn cũng nên xử lý thận trọng, tuyệt đối không làm ngơ, vì mâu thuẫn của hai bên dù việc riêng cũng ảnh hưởng đến công tác. Bạn cũng nên triệu tập riêng từng người, nhưng khác với xử lý việc công.

Đối với việc riêng của họ, bạn không nên nhất thiết phải tra xét kỹ, đánh gái ai đúng, ai sai, có rất nhiều việc riêng vô cùng đơn giản, nhưng thực ra càng đơn giản, xử lý càng phức tạp, có thể kéo theo nhiều người vào cuộc. Sự việc càng lan rộng sẽ ảnh hưởng đến toàn công ty, đơn vị.

Bạn có thể nói rằng: “Tôi không muốn biết chuyện riêng của các anh, nhưng vì công việc tôi yêu cầu các anh phải chung sức hợp tác, không để việc ảnh hưởng đến việc chung. Mong các anh hiểu rõ điều này”.

Tục ngữ có câu: “Không câu cá ở chỗ nước chảy xiết”. Chọn chỗ sóng yên biển lặng, chọn ngày đẹp trời mới có thu hoạch. Nếu không sẽ vô bổ, hơn nữa biết đâu bản thân mình còn bị cuốn vào dòng xoáy. Là lãnh đạo tất cả điều này phải luôn nhớ rõ.

* Sự im lặng đúng mức mới là vàng

Sự im lặng đối với bạn là bí quyết, là trí tuệ trong việc xử lý mối quan hệ trong đơn vị. Sử dụng nó một cách hợp lý, bạn sẽ đạt được hiệu quả không ngờ tới.

Đừng nên cho rằng, một vị giám đốc lớn là người phải để mắt đến mọi việc. Sự lắm lời, lôi thôi của bạn sẽ khiến những người xung quanh trở nên căng thẳng. Mọi người sẽ cho rằng bạn coi họ vẫn là trẻ con, nghi ngờ năng lực, sự suy nghĩ quyết đoán của họ. Lâu dần, bạn sẽ trở thành hình ảnh đáng ghét và họ không muốn gần.

Bạn chỉ cần truyền đạt yêu cầu đến nhân viên một cách ngắn gọn, sau đó bạn giữ im lặng, dành một “không gian” cho nhân viên suy nghĩ và một ý nghĩ mới, sáng tạo không ngờ có thể cũng từ đó nảy sinh.

Khi bạn phê bình nhân viên, sự im lặng thích đáng có tác dụng “vô thanh thắng hữu thanh”. Thông thường mà nói, khi bạn phê bình người khác, trạng thái tinh thần của người đó ít nhiều bị kích động. Anh ta có thể không chỉ không khiêm tốn tiếp thu ý kiến mà còn lớn tiếng cãi lại, để mong giải thoát cho mình. Lúc này, tốt nhất bạn phải giữ im lặng. Sự im lặng của bạn là một loại uy hiếp đối với người trong cuộc. Điều đó vừa tỏ rõ tấm lòng độ lượng, phẩm cách tốt đẹp của bạn, vừa khiến đối phương cảm thấy bản thân mình là kẻ phá hoại sự yên tĩnh, thái độ của anh ta sẽ thay đổi từ đó.

Sự im lặng của bạn không phải là sự nhân nhượng đối với sai lầm, mà là nhắc nhở đối phương, bình tĩnh mới là con đường giải quyết vấn đề. Trên “chiến trường”, “vô thanh” càng có trạng thái tinh thần tiến công mãnh liệt, càng bị mọi người cho là kẻ khiêu khích.

Im lặng là kế hoãn binh của bạn, có thể sự việc bạn không muốn nhìn thấy chính là sự bất đồng trong nội bộ nhân viên, từ đó khiến quan hệ đang hài hòa trở nên căng thẳng, còn ai yên tâm chuyên chú vào công việc.

Trước khi bạn suy nghĩ thật kỹ càng, dù bạn đã cảm thấy công lý thuộc về ai, bạn cũng không nên tỏ rõ lập trường ngay lập tức, vì hai bên đang tranh cãi đỏ mặt tía tai, ai cũng không muốn nhượng bộ. Nếu bạn chỉ ra ngay sai lầm của một bên về tinh thần, bên kia không chịu nổi, lòng tự trọng bị thương và không nói nữa. Lúc đó, dù lời phán quyết có sáng suốt mấy cũng bị cho là thiên vị.